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              永不止步的奮鬥者

              ——中電投工程公司工程管理分公司轉型升級記

              發表于:2017.11.2918:07 作者: 黨群工作部 罗茜

              近年來,在國家能源結構調整和深化國企改革的大浪潮中,9万彩票(以下簡稱中電投工程公司)主動變革、破冰前行,踏上了轉型發展的新征程。作爲這個轉型棋局的關鍵一子,2014年9月25日,爲提升履行集團公司工程服務平台能力,針對火電市場優化、新能源市場興起的趨勢,中電投工程公司對旗下監理分公司進行戰略調整,變更爲工程管理分公司。從此,一群不斷挑戰自我的奮鬥者,在這片“試驗田”裏“摸爬滾打”,用三年的時間把轉型升級的“路線圖”變成了“實景圖”,以跨越式發展的亮麗成績,創造了國有企業基層單位轉型升級的經典案例。 

              “擁抱轉型?想著挺好,做起來挺難” 

              轉型有風險,嘗試需謹慎,而事實上,工程管理分公司的奮鬥者們並不懼怕轉型。六年前他們就有過從中電投工程公司監理部轉型爲監理分公司的經曆,在市場中磨練了三年後,這支團隊已經將轉型的基因根植在企業發展之中。但沒有想到的是,本以爲“輕車熟路”的第二次轉型,卻在初期面臨了嚴峻的挑戰。 

              轉型,首先要變的是團隊的思路。工程管理分公司成立後,根據授權,可以承擔中電投工程公司300MW等级及以下常规电力项目的总承包、委托管理以及公司承接的其他业务,这为分公司发展推开了一扇大门。但当时的团队大多是干监理出身,業務範圍的拓展,亟需他们将管理理念和管理方式转变到工程管理和总承包上来。 

              轉型,健全的體系制度是必要保障。當時的工程管理分公司,不乏這樣的情形:在工作中遇到什麽事情,員工的第一反應不是去找程序、找規矩,而是找相關部門或領導去請示。這背後反映出的是原有體系的覆蓋面不夠、程序操作性不強的問題。領導班子清醒的認識到:強本固基,重在制度。 

              轉型,人的因素是能否成功的關鍵。隨著市場項目的不斷開發,人才匮乏的矛盾突顯出來。當時的人員數量遠遠不能滿足發展的需要,特別是從事過環保電站、光伏、風電項目的專業人才和總承包管理經驗的領軍人才極度缺乏。缺“人”,是制約他們發展的最直接“短板”。 

              對于那段陣痛期,隊員們坦言,“幸福来的太突然,而我们还没有做好拥抱幸福的准备”。但退缩绝不是他们的风格,靠着中电投工程公司的大力支持和“迎难而上”的意志品质,他们一路摸索着完成了蒙东协合和露天煤业两个光伏总承包项目,顺利通过第一轮“考试”。对此,工程管理分公司总经理林翠清充满感慨,“那个时候,公司本部对我们的支持太大了,公司領導带着专业部门连续数次到现场处理问题,这给了我们坚定的信心。而我们的团队也很拼,就是在最困难的时候也没有人抱怨或打退堂鼓,大家的目标是一致的,就是要拿下项目、证明自己。正是靠着集体的力量,才有了后来的好结果。” 

              “做一個工程樹一面旗幟,把名號打出去” 

              2015年3月,冬去春来,生机盎然。在分公司当月的年度工作会议上,领导班子向全体员工发出了“做一個工程樹一面旗幟,把名號打出去”的动员令。此后,从思路的转变到体系的建立,从人力资源的储备到总体服务能力的提升,一整套转型升级“组合拳”在苦练内功、蓄势聚能中落地开花。 

              一套覆蓋面廣、執行性強的標准體系逐步建立了起來。中電投工程公司作爲電力行業首批“標准化良好行爲AAAA級”企業,在體系建設方面有著豐富的經驗和突出的成果。對此,工程管理分公司把公司本部的專家請過來,共同規劃、補阙拾遺,建立了各類建管體系框架,完善了分公司職能分配,摸索出了一條適合自身發展的體系管理層級。3年來,他們發布了各類管理標准及制度143個,完成了火電、風電、光伏工程各專業“監理檢查卡”1330個,一套全面覆蓋總承包、委托管理、監理模式的管理標准體系已經构成。 

              一種“大後方+小前線”的管控思路逐步清晰了起來。工程管理分公司的項目大多爲“小容量”項目,項目多、時間短、人員少。針對這種實際,他們嘗試把本部作爲管控的中心,做大做強,把項目部作爲服務的窗口,做精做優。比如推行的“大後勤”模式,就是把各項目後勤集中到分公司統一調配,實施辦公、住宿環境的標准化,讓“後方”的綜合部門和財務人員,協助“前方”的項目經理實地解決“吃、住、行”等問題並進行財務指導。此外,在項目進場前期、重要節點、工程高峰期,本部的專家團隊也會組織專業人員進駐現場指導,確保項目順利推進。在這種思路下,本部的行政團隊、財務團隊、專家團隊可以“抱團”爲十幾個項目同時服務,既節約了管理成本,又保障了前線員工的後勤生活質量和現場管理水平,更在團隊中營造了上下理解、團結互助的工作氛圍。 

              一支結構合理、業務精幹的人才隊伍逐步培育了起來。幾年間,從“缺”人才到“出”人才,工程管理分公司變身爲中電投工程公司的人才“蓄水池”,在這背後是“引進與培養”相結合的創新思路。一方面,他們積極依托公司“專家庫”,從大型火電、核電項目上引進一批業務骨幹,比如現任黨總支副書記兼副總經理王武就是在曆經海陽核電、西甯火電總承包項目後加入了團隊。另一方面,他們將公司選送的優秀年輕人才,大膽啓用到“小項目”擔任負責人。蕪湖環保電站的方威、小官山光伏項目的王永勇、浙江區域光伏項目的胡茂寶、霍林河區域項目的王海玉因而成爲公司第一批“80後”項目經理。如今,青年員工在工程管理分公司已經占了一半以上,在前輩的“傳幫帶”和項目建設的實戰中,這批年輕人成長迅速,是工程管理分公司乃至中電投工程公司的重要“重生力量”。 

              “做好發展大文章,新起點上再出發” 

              春生夏長,秋收冬藏。工程管理分公司的奮鬥者們乘著改革的春風,邁著铿锵有力的轉型步伐,以一個又一個的過硬項目,在市場競爭中贏得了良好口碑,不斷開創著企業發展的新局面。 

              2015年2月4日,海口環保電站項目順利通過72小時試運行,工程管理分公司初次涉足環保電站領域。如今,花溪、蕪湖、仁懷、霸州、平頂山5個環保電站項目同時在建,其中,蕪湖項目不久前正式投入商業運營。工程管理分公司正成爲中電投工程公司在環保電站領域的“急行軍”。 

              2016年6月底,工程管理分公司的山陰二期、遼甯東方等5個新能源總承包項目在60天內出色完成了“6.30”並網發電目標,“一諾千金”的態度令業主感動不已。一年後,他們又以16個總承包項目的漂亮成績,完成了最近一輪“6.30”並網發電目標,確保了業主的經濟收益和社會收益,在新能源領域塑造了“信得過”的良好笼统。 不僅如此,平潭綜合智慧能源總承包項目、如東海上風電監理項目也在如火如荼進行著。他們期望借助這兩個項目,加快在綜合智慧能源、海上風電領域的技術儲備和經驗積累,在未來构成“新能源、環保電站、綜合智慧能源”三駕馬車齊驅的良好局面,爲企業後續發展提供強勁動力。 

              三年來,工程管理分公司完成了從單一的監理業務到承接總承包、委托管理及大型監理咨詢業務的轉型,用心摸索出一條“差異化”發展之路。不僅保持了成立以來平安生産“零事故”的良好紀錄,更把市場從集團公司系統內擴大到系統外,從承接15個項目發展到各類項目60余個,脚印遍及蒙東、浙江、黑龍江、貴州、陝西、安徽、福建、海南等多地;年産值由1.4億元激增到13.5億元,三年來提升了9倍多;利潤從略微盈利發展到2015年1284萬元、2016年2381萬元,實現翻倍增長,成爲中電投工程公司經營成果的重要依托力量。今年前三季度,他們發展勢頭更加強勁,合同簽訂額、實現産值、利潤均好于預期,很有可能超額完成年初各項經營目標。 

              蹄疾而步穩,勇毅而笃行。企業轉型升級的最終目的是激發企業活力,提升企業的發展質量和效益。在工程管理分公司這些看似水到渠成的發展成績背後,是一個優秀團隊勇于擔當、攻堅克難的“奋斗”故事;是一个企业两级机构相互扶持、携手发展的“共赢”故事;更是一个国有企业基层单位主动变革、开辟创新的“改革”故事,其每一步的经验都弥足珍贵,可供后来者参考。如今,转型成效端倪已现,这群奋斗者们依然不忘初心,一步一个脚印坚定前行,共同助力中电投工程公司快速发展,为国家电投集团“弯道超车” 凝聚澎湃力量! 

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